GESTIÓ DE CONFLICTES, EL SISTEMA TRANQUIL, (2ª PART)

Encara que es silenciïn les reaccions emocionals negatives s’acaben filtrant mitjançant el to de veu o de crítiques velades, amb la qual cosa es distorsiona la conversa fonamental.

La dinàmica en temes polèmics es dona lloc quant les persones comencem a repetir la mateixa opinió una i un altre vegada, com a conseqüència l’equip arriba a un carreró sense sortida crític i la discussió comença a tornar-se personal. Amb tot això es pot afegir “l’error fonamental d’atribució”, que ve a dir que les persones atribuïm el comportament dels altres a causes associades al seu caràcter (basades en la personalitat o els motius), ignorant inclús importants causes de situació. En aquestes situacions, pràcticament no reflexionem en la possibilitat de que el nostre propi comportament pot ser una de les pressions de situació que contribueix al comportament dels altres.

Un cop que el conflicte de tasques suscita atribucions interpersonals negatives, les emocions adquireixen una importància vital i qualsevol progrés substancial es paralitza totalment. En aquest punt es possible que culpabilitzem als nostres companys del fracàs. Arribats aquí es comprensible que els líders de grup intentin defugir dels conflictes de relació.

Davant assumptes polèmics, es possible que les persones no estiguem d’acord envers quines dades poden ser més importants i la interpretació d’aquestes pot ser molt subjectiva. Quants els sistemes de creences es confronten, els conflictes es resisteixen a una solució basada en fets i lògica. Els temes polèmics solen desencadenar reaccions emocionals que dificulten un debat ben argumentat.

La opció més interessant per a nosaltres mateixos i els altres rau en poder gestionar aquestes situacions amb els sistema cognitiu tranquil davant el sistema temperamental. Amb el sistema  temperamental el que fem es respondre emocionalment i amb rapidesa “anar”, desencadenant estímuls que porten a reaccions instantànies en lloc de a la reflexió i el raonament. Quant un esdeveniment es processa amb aquest sistema temperamental, resulta complicat pensar amb tranquil·litat i de manera lògica i és difícil evitar conclusions lògiques  i reflexives envers les tasques en qüestió o envers les persones que tenen opinions oposades.  En canvi, el sistema tranquil ens permet  “saber”, ens aturem i pensem primer. Poden afirmar que aquest sistema es la base de l’autoregulació i l’autocontrol.  

GESTIONANT ELS CONFLICTES DE RELACIÓ D'EQUIPS PER ARRIBAR A LA RESOLUCIÓ DE TASQUES. (Primera part)

Els punts de vista oposats poden fomentar una presa de decisió raonable, però en moltes ocasions poden portar a conflictes que fan perdre un temps valuós i desgasten les relacions interpersonals. Quant això succeeix es genera una dinàmica de grup no funcional seguida de frustració i de decisions equivocades.

Diferents estudis aconsellant de fer front a aquests conflictes gestionant la substància, la “tasca a realitzar” i allunyar-se’n dels problemes relacionats amb les persones. El conflicte de la “tasca” es pot solucionar mitjançant els fets i la lògica, però en canvi el conflicte de relacions es converteix en actes improductius i enfrontaments emocionals.

El concepte de conflicte de tasca es defineix com “diferències d’opinió relacionades amb les decisions envers el treball o l’empresa”, mentre que el conflicte de relacions està vinculat a les “diferències de personalitat i les tensions interpersonals”.

Els equips immersos en conflictes de tasques obtindran bons resultats, en canvi els equips que queden atrapats en conflictes de relació es ressentiran. Pe a que aquest consell tingui sentit cal que es donin tres condicions: el conflicte de tasques no ha de desencadenar en el grup sistemes de valors, interessos o creences oposades.  Així doncs direm que per a que es donin aquestes condicions els problemes a resoldre tindran la característica de “problemes inofensius”. Amb una bona comunicació de grup els equips poden processar els conflictes de tasca de manera exitosa. Per contra, els “assumptes polèmics” requereixen un altre enfocament.

El conflicte de relació apareix de sobte en la majoria de cassos. Això respon a com funciona  la ment humana. S’atribueixen espontàniament motius, característiques o habilitats poc afavoridores a aquelles persones amb les que no s’està d’acord. Les pròpies opinions, en les que creiem fermament ens semblen tan “correctes”, que el fet de que els altres no hi estiguin d’acord ens resulta totalment antipàtic i intencionat. 

Les persones tendim a considerar que les pròpies opinions són més comuns del que en realitat són, amb la consegüent equivocació  de creure que els altres compateixen les nostres mateixes opinions.  D’aquesta situació se’n deriva una sorpresa desagradable, anomenada “realisme ingenu” que és la convicció inamovible d’una persona quant se sent part d’una realitat invariable, coneguda i objectiva, una realitat que els altres també haurien de percebre fidelment, sempre que siguin raonables i racionals, és clar. Per tant, quant els altres interpreten falsament aquesta realitat, arribem a la conclusió de que perceben el món mitjançant un prisma d’interès personal, orientació ideològica o tossudesa personal.

Quant es produeixen debats en els quals es desencadenen conflictes de relacions, sovint es tenen dues alternatives poc atractives: silenciar la pròpia opinió amb la finalitat d’avançar i preservar la relació, o expressar-la, amb el risc d’iniciar discussions amb fortes càrregues emocionals que poden desgastar la relació i perjudicar el procés.

La primera opció de silenciar la pròpia opinió pot derivar en filtracions en el to de veu o crítiques, distorsionant la conversa fonamental  e intensificant les tensions de relació. En canvi optar per l’opció de gestionar el conflicte de relació amb aprenentatge adequat  pot ser la millor alternativa per arribar a resolucions i dinamitzacions en positiu d’equips.